Wie die digitale Transformation in Unternehmen (wirklich) gelingt. Eine Replik.

Tim Neugebauer, 17.09.2021
Menschen sitzen mit Laptop am Tisch und schauen Präsentation zu

Kürzlich las ich im Newsletter des Tagesspiegel-Background eine mir wohlbekannte Überschrift “Wie die digitale Transformation in Unternehmen gelingt”. Der zugehörige Artikel war im Gegensatz zu den redaktionell angelegten Background-Inhalten als “Standpunkt” frei verfügbar. Urs M. Krämer, Vorstand eines großen Beratungshauses, überraschte mich mit seinem Blickpunkt auf die digitale (agile) Transformation. Die darin getätigten Aussagen ließen mich zweifeln, weil sie einige in der Praxis wahrzunehmende Phänomene recht oberflächlich analysieren und meiner Meinung nach auch fehlinterpretieren. Noch dazu, weil die Zahlenwelt der verbundenen Befragung andere Schlüsse zulässt. Deshalb hier meine ausführliche Replik auf Urs M. Krämers “Wie die digitale Transformation in Unternehmen gelingt”

Die Aussagen im Artikel sind als eine Interpretation der Befragung „Potenzialanalyse Organisation x.0“ zu verstehen. Ich empfehle, den verlinkten Artikel zuerst zu lesen und gern zusätzlich einen Blick in die eben genannten Befragungsergebnisse zu riskieren, um den Gesamtzusammenhang nachvollziehen zu können. Diese ist in sich recht aufschlussreich und passt in das Bild vieler ähnlicher Publikationen, auch wenn sie über eine quantitative Erfassung der individuellen Wahrnehmungen nicht hinausgeht. 

Grob zusammengefasst bleibt ein Bild, dass sich in den letzten Jahren in Deutschland deutlich abzeichnet und das ich in meinem Artikel “New work, old tricks” als Ergebnis der Dauerbespielung der deutschen Management-Eliten bezeichnet habe - Wandel wird als Fakt wahrgenommen, der Weg - “das Digital Transformation Playbook”, wenn man so will - ist klar:

  • Hoher wahrgenommener Veränderungsdruck, was die Organisationsgestaltung betrifft, geprägt durch Digitalisierung in Kombination mit veränderten Kundenbedürfnissen und Fachkräftemangel als Treiber. 
  • Organisationale Veränderungen sind im Gange, die Realisierung gestaltet sich jedoch schwierig, u.a. durch Gegenwehr im Management und genereller Notwendigkeit des Kulturwandels.
  • Verständnis für das Zielbild einer wandlungsfähigen Organisationen besteht zunehmend, ebenso wie der Weg zur Realisierung über Teamorientierung, veränderte Unternehmenskultur und Hierarchieabbau.

Flache Hierarchien und das Bottleneck

Ausgehend von diesen Ergebnissen der o.g. Befragung, überrascht es, wie Urs M. Krämer in seiner Bewertung damit einsteigt, dass:

"...Konzepte wie Agilität, Selbstorganisation oder Hierarchieabbau [...]
kein Patentrezept für den Wandel"
sind.

Unabhängig davon, dass es in komplexen und individuell durchaus stark unterschiedlich strukturierten Systemen vermutlich kein “Patentrezept” geben kann, widerspricht er mit seiner Einleitung einigen wesentlichen Erkenntnissen seiner eigenen Befragung. Für viele der Befragten sind Agilität, Selbstorganisation und Hierarchieabbau die Anker des Wandels. Oder anders gesagt: woran soll sich eine Organisation denn orientieren, wenn ständiger Wandel und eine wandlungsfähige Institution gefordert sind? Richtigerweise gilt es, sich auf Prinzipien zu stützen, die allgemein eben mit Agilität in Verbindung gebracht werden und in sich Aspekte wie Selbstorganisation, Kunden- und Teamorientierung sowie schnelles Handeln durch kurze Entscheidungswege (“flache Hierarchien”) mitbringen. Natürlich liegt Urs M. Krämer in diesem Zusammenhang richtig, wenn er sagt:

Klassisch aufgebaute Unternehmen sind gut geölte Effizienzmaschinen,
die mit wenig Reibungsverlusten punkten können.
”!

Diese Erkenntnis ist jedoch nicht neu. Gerade Organisationen aus dem deutschsprachigen Raum sind Effizienzweltmeister, gefördert durch funktionale Gliederung und Hierarchiebildung. Allerdings ist diese Funktionsorientierung eben auch Teil des Problems vieler etablierter Unternehmen und wird meiner Meinung nach in den Antworten der Befragung auch als solches erkannt. 

In den meisten Branchen gleicht sich das Bild: inkrementelle Prozess- oder Produktverbesserungen lassen sich in den durchoptimierten Strukturen und funktionsorientierten Silos von jeher gut bewerkstelligen. Im besten Fall lassen sich diese Detailverbesserungen nämlich betriebswirtschaftlich rechnen, sind risikoarm und das Ergebnis steht im Vorfeld fest. Was Urs M. Krämer verschweigt, ist, dass der Fokus auf Effizienz ebenfalls Kosten verursacht, nämlich solche, die mit entgangenen Innovationschancen in Zusammenhang stehen und über das reine Input-Output-Verhältnis (Effizienz) einen Outcome (Effektivität) in den Mittelpunkt rücken. Nicht ohne Grund erhoffen sich 68% der Befragten durch flache Hierarchien eine Beschleunigung bei Entscheidungen.

Methodisch könnte man nun anmerken, dass das Studiendesign hier hätte unterscheiden müssen: zwischen a) eher effizienzorientierten und b) stärker effektivitätsorientierten Entscheidungen. Das sollte aber nicht darüber hinwegtäuschen, dass das Problem erkannt ist. Reife agile Organisationen sind am Ende zudem beides: effizient und effektiv. Sie sind in der Lage ihre Prozesse und Wertströme durch kontinuierliche Verbesserung zu optimieren, bestehende Produkte und Leistungen im Detail zu verbessern, scheuen sich aber gleichzeitig nicht vor neuen digitalen Geschäftsmodellen und radikaler Innovation, beispielsweiseim Sinne eines Bauen-Messen-Lernen-Prozesses, der aus dem Lean Startup bekannt ist. Im Gegenteil: ständiger Wandel ist Teil des Selbstverständnisses. Schließlich geht es in einer agilen Organisation primär darum Geschäftswert zu liefern. Wie dieser definiert wird, liegt im spezifischen Kontext der Organisation. Effizienzverbesserungen allein sind es aber mit Sicherheit nicht.

Agilität meint deshalb eben nicht nur flache Hierarchien. Diese sind Mittel zum Zweck. Beispielsweise dem Zweck, näher an den Kunden zu rücken und Bedürfnisse bzw. Bedürfnisveränderungen frühzeitig zu erkennen und sich verändernde Bedingungen im Marktumfeld wahrzunehmen. All das also, was als Schmerz seitens der befragten Studienteilnehmer wahrgenommen wird. Und schließlich geht es darum, dieses Wissen in die eigene Geschäftsmodell- und Strategieentwicklung zu integrieren. Dieser Integrationsleistung agiler Teams setzt Urs M. Krämer aus seiner Erfahrung eine “dicke Lehmschicht” dazwischen, die den Entscheidungsprozess verlangsamt und setzt oben drauf:

“Werden Entscheidungsebenen abgebaut, wird die verbleibende Ebene
schnell zum Bottleneck, weil sie schlicht nicht mehr hinterher kommt.”.

Man könnte dem nun entgegnen, dass auch (oder besonders) in stark hierarchisch strukturierten Organisationen eine solche “Lehmschicht” aus mittlerem Management existiert und gerade dort Entscheidungen verlangsamt und im politischen Klein-Klein um Macht und Zurechenbarkeit kaputt diskutiert werden. Der Zweiklang aus “Nicht-Wollen” und “Nicht-Können” ist im Innovationsmanagement weithin bekannt und zeigt sich beispielsweise in einem Detail der Befragung im Kontext der Finanzdienstleistungsbranche, die für besonders ausgeprägte Hierarchien bekannt ist: 

Einzelne Chefs pochen auf Abteilungsgrenzen. Einzelne Führungskräfte
lehnen übergreifende Zusammenarbeit ab.
“! 

Viel interessanter an der Aussage ist also der Aspekt, dass das Bild des Autors scheinbar von einem bestimmten Zustand agiler Transformationen in der Praxis geprägt ist: im Maschinenraum wird Agilität gelebt, darüber kommt sie nicht richtig in die Gänge. Deshalb ist sie kein “Patentrezept” und generell kritisch zu hinterfragen. So könnte man den Gedankengang interpretieren. Und klar, wer schon einmal in größeren Organisationen an solchen Veränderungsprozessen beteiligt war, wird dieses Phänomen vermutlich ebenfalls wahrgenommen haben. 

Es ist eine Tatsache, dass einige agile Transformationen im Maschinenraum stecken bleiben. Übrigens andere wiederum auf der strategischen Ebene, aber das ist ein anderes Thema. Diese Zustände sollte man aber nicht den Rahmenwerken anlasten, erst recht nicht den “flachen Hierarchien”. Vielmehr wäre es Aufgabe der beteiligten Personen, besonders der (externen) Coaches und Berater, hier für Klarheit zu sorgen. Agile Teams in flachen Hierarchien sind eine notwendige Voraussetzung, funktionieren jedoch nur dann gut, wenn auch der Strategie- und Entscheidungsprozess “Ende-zu-Ende” gedacht, wenn Fokus und Transparenz also durch die gesamte Organisation hindurch ermöglicht wird. Dafür existieren verschiedene Wege, die praxiserprobt sind und regelmäßig weiterentwickelt werden. 

Agile Coaches haben sich in den letzten Jahren auch in den Mühlen der institutionsinternen Politik in Industrie und Dienstleistungssektor bewegt und mit allerlei Überzeugung und Motivation am Ende gute Ergebnisse erzielen können, wenn das Verständnis im Management UND im Maschinenraum gegeben ist und auch der Wille zur Veränderung besteht. Zu nennen sind neben diesen sozialpsychologischen Kompetenzen aber auch konkrete Methoden, hier beispielsweise die “Flight Levels” von Klaus Leopold sowie eine Vielzahl agiler Priorisierungs-, Skalierungs- und Koordinationsprinzipien, vom “Spotify-Modell” bis hin zu Objectives-and-Key-Results (OKR), die eine wichtige Unterstützungsleistung in der Implementierung haben. Es ist also zunächst einmal der Wille und Mut in der Implementierung eines agilen Organisationsmodells, solche Werkzeuge, inklusive der damit verbundenen Veränderungen in der Aufbau- und Ablauforganisation einzuführen, die über eine fähige agile Organisation entscheiden.   

Die Silos autonomer Teams

Als weiteren Kritikpunkt bringt Urs M. Krämer die Autonomie agiler Teams an und startet gleich mit einem tiefen Blick in seine Überzeugungen:

Doch in der Realität schlummert eben nicht in jedem Mitarbeiter ein
kleiner Unternehmer, der nur darauf wartet, geweckt zu werden.
”.

Die dahinter stehende Diskussion ist so alt, wie die agile Bewegung. Im Kern geht es um unser Menschenbild. Wer jedoch Anderen generell die Fähigkeit zum unternehmerischen Handeln abspricht und noch dazu vom “kleinen Unternehmer” redet, scheint leider noch in der managementtheoretischen Steinzeit zu leben. Die heutige Arbeitswelt ist in besonderem Maße von Fokussierung, Wissen, Kreativität und Kundennähe geprägt. Tugenden, die in vielen Branchen Alltag sind. Zu empfehlen wäre also vielmehr eine ernsthafte Auseinandersetzung mit der  X-Y-Theorie von Douglas McGregor

Über die damit verbundenen Menschenbilder zu philosophieren ist in jeder Organisation aufs Neue spannend. Im Kern bleibt die Erkenntnis aber gleich: nur wer Vertrauen in Andere hat, ein passendes organisationales Umfeld sowie eine klare Vision bietet, wird in Zukunft erfolgreich sein. Denn das gegensätzliche Modell bedeutet Autorität und Kontrolle, wie man es aus der klassischen Führungslehre kennt. Gut ausgebildete und motivierte Mitarbeitende lassen sich so vermutlich immer weniger finden. Und auch eine lernende und wandlungsbereite Organisation wird nicht entstehen können.

Die von Urs M. Krämer wahrgenommene Ursache der unmotivierten und nicht unternehmerisch handelnden Mitarbeitenden wird damit zur Wirkung. Weil die Organisation es eben nicht ernst meint mit Autonomie und Selbstorganisation, weil das Unternehmen zwar “kleine Unternehmer” wünscht, “große Unternehmer*innen” aber eben nicht. Eine verquere Denkhaltung, die mir als Erklärungsversuch wesentlich zu kurz greift. Schließlich auch nicht ins Bild der Befragung passt, wenn in allen drei befragten Branchen (Industrie, Behörden/Verwaltung, Finanzdienstleister) zur überwiegenden Mehrheit offene Kultur, transparente Entscheidungen und eigenverantwortliche Teams als Kernelemente einer wandlungsfähigen Organisation genannt werden. Die darauf folgende Bewertung von Urs M. Krämer passt dann auch in die beschriebene Denkwelt: 

Und die Auslagerung von Aktivitäten in autonome Teams hat auch schon
dazu geführt, dass diese sich allzu weit vom Mutterschiff entfernt haben.
”.

Sicherlich, auch das kann passieren. 

Man könnte aber auch fragen: 

  • Warum werden Tätigkeiten “ausgelagert”? 
  • Weshalb werden nicht umgekehrt die Prinzipien und Konzepte agiler Organisationen “integriert”? 

Vermutlich hat man hier das typische “Innovationstheater” einiger deutscher Großunternehmen im Blick, die mit viel Budget und wenig tatsächlichem Wille die eine oder andere Innovationseinheit - meist im Berliner Zentrum - ansiedeln und sich damit zufrieden geben. Welche Gefahren damit einhergehen, habe ich zuletzt im Frühjahr 2021 in meinem Artikel “New work, old tricks” beschrieben. Auch hier liegt jedoch offensichtlich ein Vertauschen von Ursache und Wirkung vor. Nicht die agilen Teams sind das Problem, sondern die Rahmenbedingungen verbunden mit fehlender Integration.

Am Ende bleibt ein Struktur- und “Führungs-”, jedoch kein Teamproblem. Das Verständnis von “Führung” ist in diesem Kontext ebenfalls bedeutsam. Führung meint hier “Leadership” (Einzelpersonen) oder “Leaderships” (Selbstorganisierende Führung in Teams) im besten Sinne einer Digital Leadership. Wenn innovative Geschäftsmodelle und nachweislich erfolgversprechende Ansätze nicht integriert werden können oder wollen, müssen die Ursachen anderswo gesucht werden. Meiner Erfahrung nach, liegen die Gründe oftmals viel stärker in den Machtstrukturen - Stichwort “not invented here”, einer betriebswirtschaftlichen Kurzfristdenke im “Mutterschiff” oder an einer generellen organisationalen Unreife, die Invention mit Innovation verwechselt.

Agilität optimieren

Abschließend wechselt Urs M. Krämer wieder in den Optimierungsmodus: 

Es geht vielmehr darum, „Agilität zu optimieren“, also die Prozesse und
Interaktionen so auszusteuern, dass das Gesamtsystem profitiert. Das gilt
ganz besonders dort, wo Software jetzt zunehmend zur Quelle der Wertschöpfung
wird. Zu beobachten ist diese Entwicklung gerade in der Automobilindustrie.
”. 

Zunächst einmal interessant an dieser Aussage ist die Tatsache, dass im Jahr 2021 Software zunehmend interessant zu werden scheint. In welcher Welt dies eine Zukunftsperspektive und keine verschlafene Strategieentscheidung ist, erschließt sich mir jedoch nicht. Die deutsche Automobilindustrie ist hier das perfekte Beispiel. Aus dieser Sicht ist es vielmehr notwendig, die vielfältigen Gründe für den Wandel innerhalb der Branche zu akzeptieren, zu erkennen, dass sich Branchengrenzen bereits seit langem verschoben haben (Konvergenzen) und zu fragen, weshalb dieser Prozess so spät einsetzt. Schließlich geht es darum, Veränderungsprozesse überhaupt kulturell zu ermöglichen und die digitale Transformation endlich ernsthaft anzugehen. Das hat aber nichts mit “Agilität optimieren” zu tun, sondern ist ein übliches Problem von selbsternannten “too big to fail”-Organisationen.

Auch in gemischten Hard- und Software-Umfeldern lassen sich agile Prinzipien und Rahmenwerke hervorragend nutzen. Das Problem ist weniger dass es nicht geht, sondern vielmehr, dass es nicht oder noch nicht gewollt wird. Stichwort: Unternehmenskultur. Ich selbst habe über ein Jahr als Agile Coach in einem solchen Konzernumfeld gearbeitet. Das Problem war niemals die Methode. 

Urs M. Krämer löst diesen Konflikt auf die denkbar einfachste Art mit einem “Nebeneinander verschiedener Geschwindigkeiten und Kulturen”. Man könnte meinen, damit referenziert er auf das Prinzip der dualen Organisation, auch Ambidextrie genannt, in der ein erfolgreiches Nebeneinander funktional strukturierter Organisationsteile und eher netzwerkartig organisierter Innovationsteams besteht. Wie dieses allerdings das Problem der Automobilindustrie lösen soll, ist vollkommen unverständlich und macht aus der Perspektive eines aus Soft- und Hardware bestehenden Produktes auch keinen Sinn.

Ambidextrie funktioniert vielmehr auf Ebene mehrerer Innovationshorizonte, deren Grundlage abstrakte Geschäftsmodelle sind. Würde sich der besagte Automobilhersteller also zum Mobilitätsdienstleister wandeln wollen, so wie es Daimler-Chef Dieter Zetsche in seiner Keynote anlässlich der weltgrößten Automobilausstellung IAA schon im Jahr 2015 mit seiner Aussage „Wir sind kein Autohersteller mehr“ vermuten ließ, dann wäre eine duale Organisation eventuell angezeigt. Auf der von Urs M. Krämer gemeinten Ebene von Hardware-/Software-Integration ist es keineswegs zielführend. 

Dass es besser geht, zeigen die Beispiele erfolgreicher agiler Transformationen, bspw. bei der Siemens AG, aber auch bei vielen Mittelständlern in ganz Deutschland. Das gerade erwähnte 3-Horizonte-Modell des Innovationsmanagements bildet zusammen mit weiteren Tools aus der agilen Organisationsentwicklung bis hin zu konkreten agilen Rahmenwerken wie Scrum und Kanban weiterhin unseren agilen Werkzeugkasten, wenn wir in der Beratung, in Inhouse-Trainings oder bei Vorträgen und Keynotes die digitale Transformation für Kunden im öffentlichen Sektor, dem Mittelstand und im Konzernumfeld unterstützen.

Viele der hier angeführten Konzepte finden sich auch im Fachbuch “Digital Business Leadership” sowie in unserem kostenfreien Whitepaper “The Art of Agile”.

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